麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链

　　时代周(zhōu)报-时代在线

　　“有人(rén)说，不出海就出局。对很多中国企业来讲，如果不(bù)抓(zhuā)住这一次(cì)出海浪潮的话(huà)，就会失去很多(duō)机会。”海(hǎi)底捞国(guó)际控股（06862.HK，下称海(hǎi)底捞）董事会副主席周兆(zhào)呈在2024全球智慧物流峰会道出这样一番感慨。

　　全(quán)球产业链的重组、数(shù)字化基建的发展、高度(dù)内(nèi)卷的国内市场，种麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链种变量促使着(zhe)中国企业涌(yǒng)向大航海时代。

　　对许多中国企业而言，“出海”逐渐从一(yī)个选择(zé)项变成必选项(xiàng)。

　　但出海意味(wèi)着创新(xīn)、冒险与不确定性。阿里(lǐ)巴巴集团联合创始人及主席蔡崇信(xìn)指出，全球化不只是把中国商品卖到(dào)全球，也不只是(shì)建立跨(kuà)境(jìng)的电商和物流通道，当(dāng)前全球产业布局正在深度调整，新(xīn)兴的制造中心涌现，将改变生(shēng)产制造和(hé)消费市场之间的布局(jú)关系。

　　随着中国企业驶入深海(hǎi)，如何(hé)真正实现海外本地(dì)化发(fā)展是一大课题。

　　要出海，供应链先行

　　2023年被称为餐饮出海元年。海底捞、呷哺呷哺、朱光玉火锅、正新(xīn)鸡排等中国餐饮品牌纷纷在海外开设门麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链店。有机构数据显示，预计2026 年，海外中式(shì)餐饮市场(chǎng)规模有望达到近3万亿元的市场规(guī)模(mó)。

　　周兆呈用“兵马未动，粮草先行”来形容供应(yīng)链在出(chū)海过程中的重要(yào)性，“把供应链(liàn)做到极致，才能够确(què)保整(zhěng)个(gè)出海过程的(de)成(chéng)功。”

　　中餐想要跨洋过海(hǎi)，绕(rào)不(bù)过供(gōng)应(yīng)链的严酷考验(yàn)。

　　周兆(zhào)呈指出，在餐(cān)饮行业的平(píng)均(jūn)成本结构当中，供应链或者食材的成本占到(dào)40%以上，但供应食材能否实现有效(xiào)的运输、清(qīng)关，以(yǐ)及保证与国内一样的水准与新鲜度，却面临很大的困难。比如，中餐的特色食材和调味品在海外量少价(jià)贵(guì)，而从国内(nèi)采购则(zé)可能面临相关政策(cè)的限制。

　　2012年，海底捞海外首家门店落子新(xīn)加(jiā)坡时，创(chuàng)始人张勇表示，“国际化并不是我(wǒ)们当务之急，而是流程化和制度化。”张勇推崇的公(gōng)司(sī)有(yǒu)两个，一个是麦当劳(láo)，另一家是(shì)美国(guó)餐饮供应(yīng)链公司Sysco，均是供(gōng)应链管(guǎn)理出色的公司。

　　麦当劳于(yú)1990年进入中国市(shì)场，在深圳罗湖开了内(nèi)地第一家麦当劳(láo)餐厅，目前，其在中国门店数量近6200家。峰会现场，麦当劳(láo)中国供应链副总裁施(shī)云(yún)以“薯条”的故事为例，分享了麦当劳进(jìn)入中国市场的打法，“在进入中国的时候，如何能(néng)将这样黄金(jīn)品质的薯条带给消费者，这对我们来讲是一个挑战(zhàn)。”

　　施云透露，在第一家门店开设前的三到四年，麦当(dāng)劳与供应商一(yī)直在中(zhōng)国寻找适合种植特殊(shū)土(tǔ)豆品种的基地。据了解，在内蒙古花了几年种出来以后，麦当劳才敢用这个土豆(dòu)做薯条。

　　“麦当劳(láo)在进入中国市场的(de)前十年一分钱都没有赚(zhuàn)，把所有利润拿出(chū)来补贴(tiē)上游供(gōng)应商，构(gòu)建我们的(de)供应链体系，这一定会给出海企业带来一定的借鉴。”施云(yún)称。

　　与麦当劳、肯德(dé)基(jī)等国际餐饮巨头在国(guó)内的深耕程(chéng)度(dù)相比，中国餐饮的出海不过十余年(nián)头，本土供应体系仍处于建设中。截至2024年6月30日，海底捞(lāo)旗下国际平台特(tè)海国际（09658.HK）在海外共运营有122家海底捞餐厅，较去年同期净增(zēng)加7家。

　　这家公司今(jīn)年5月(yuè)实(shí)现港股、美股双重上市，其募集(jí)所得资金净额的10%便将用(yòng)于投(tóu)资供应链管理能(néng)力，例如建设更多的中央厨(chú)房，截(jié)至2023年底，特海国(guó)际在海外共有1615家供应商。茶饮(yǐn)企业茶百(bǎi)道也在(zài)招股书(shū)中披露，计划将5%的IPO募集资金用于支持(chí)海外(wài)市场的供(gōng)应链能力。

　　全球化VS本土化

　　当前，中国企业的出海热情空前高(gāo)涨，但他们还(hái)需要面临(麦当劳入华前十年没赚钱，中国企业出海没捷径：“烧钱”先建供应链lín)的一大问题是，国内(nèi)的生态系统无法在海外整体复制。

　　“有的实现品牌出海，但是管理未出海(hǎi)；有的实现产品出海，但(dàn)是消(xiāo)费场景未出(chū)海，缺乏对当地消费(fèi)者心智的了解。”周兆呈指出。

　　唯(wéi)识资本创始人边潇男同样(yàng)强(qiáng)调本(běn)土(tǔ)化运(yùn)营的重要(yào)性。唯识资本投资(zī)了拼多多和(hé)SHEIN等中国大型(xíng)电商平台，“中国企业(yè)出海(hǎi)，尤其(qí)是(shì)中国电商出(chū)海的过(guò)程，核心挑战是(shì)‘Globalization’和‘Localization’，我们造了一(yī)个新的(de)词(cí)‘Glocalization’（全球本土化(huà)）。”

　　其中(zhōng)，许多出(chū)海企业都提到了(le)人才(cái)管理团队的本地化。

　　相比熟悉的国内市(shì)场，海外有着截然(rán)不同的市场环境与约(yuē)束。有国(guó)际航运公司中国(guó)高(gāo)管就在会上直言，许多中国企业期望将管理上的成功经验(yàn)或理念(niàn)灌输到当地(dì)员工身上去，比如工作时长与强度，但会受到当地法(fǎ)律和习惯性的(de)挑战。

　　同时，中国企业也需要熟悉当地的合作伙伴，来(lái)帮助其更(gèng)快地落地(dì)与做好风险管理(lǐ)。

　　周(zhōu)兆呈亦指(zhǐ)出，在海(hǎi)底捞海外发展中，也非常注重在(zài)管理和运营(yíng)当中的本土化(huà)。以人才管理为例，海底(dǐ)捞目前在国外的122家门店当(dāng)中(zhōng)，已接近四分(fēn)之一的门店经(jīng)理都(dōu)实现了(le)由在地国(guó)家国籍的人来担任。“所谓的本土化就是最终要(yào)看海外门店聘请了多少本土的员工，服务了多少本土的顾客。”

　　边潇男则(zé)透露，唯识资本投资(zī)的头部(bù)电商之所以在过去短短三(sān)四年间，迅速占领巴西、墨西哥等海外市场并(bìng)实现高增长、高盈利，正是因为其组建了囊括生产、供给、招商、运营等的本(běn)土团队，且(qiě)整个(gè)在(zài)地团队90%以本地人为主。

　　放权(quán)的过程并不容(róng)易，边潇男直言，这些中国电商公司“付出了巨大的努力”，克(kè)服了许多管理传统及阻(zǔ)力，充分地(dì)将权力下放给了当地团(tuán)队，“80%的工作完全交给本地团队去(qù)做决策。”

　　中国品牌迈向全球企业的路(lù)，注定是一个“打翻”固有经验与模式的过程。随着出海走(zǒu)到激(jī)烈竞争时(shí)期，更(gèng)加考验企业在(zài)异地土(tǔ)壤扎根的能力。

责任(rèn)编辑(jí)：石秀珍 SF183